Arrivé il y a sept mois à la direction générale de Brioche Dorée, Olivier Voarick prend les rênes d’une enseigne emblématique de la restauration rapide à la française. Entre transformation du modèle, montée en gamme de l’offre et ambitions de développement, il détaille sa feuille de route.
Pourquoi avoir rejoint Brioche Dorée ?
Olivier Voarick : C’est d’abord un projet. Celui de relancer une marque très connue et appréciée des Français, près de 70 % d’entre eux la connaissent. Et puis il y a le défi : la restauration rapide est un marché extrêmement concurrentiel, que je ne connaissais pas encore. J’aime les challenges.
À titre plus personnel, c’est aussi une marque qui m’accompagne depuis longtemps : étudiant, je la fréquentais déjà.
Quelle est votre priorité stratégique ?
O.V. : Notre marque a 50 ans. Elle a été pionnière, mais le monde a changé. Mon objectif est simple : la réinscrire dans les 50 prochaines années.
Cela passe par une adaptation aux nouveaux usages, une évolution de l’offre et une relance du développement, notamment sur certains marchés où nous ne sommes pas encore présents. Il faut continuer à nous différencier, en restant fidèle à notre ADN. Nous sommes une « pause gourmande à la française ». Nous accompagnons les clients à différents moments de la journée, dans des lieux variés : centres-villes, centres commerciaux, gares, aéroports. Notre rôle, c’est d’être toujours pertinent, avec une offre « belle et bonne », comme dit notre patron, Francis Le Duff, adaptée à chaque moment de consommation.
L’innovation produit est-elle un levier clé ?
O.V. : Oui, bien sûr. Nous nous sommes recentrés sur notre cœur de métier : la viennoiserie. Nous avons développé des produits capables de couvrir tous les moments de la journée, du petit-déjeuner au goûter. Par exemple, nous avons lancé récemment une viennoiserie gourmande appelée « La Fleur », garnie de pistache, de fruits rouges ou de chocolat. C’est un produit qui fonctionne très bien : il est à la fois esthétique, gourmand et fidèle à notre identité. Les boissons sont aussi devenues un nouvel axe stratégique. Nous avons déjà de très bons résultats sur les boissons gourmandes, cafés, lattes ou matcha avec toppings, qui représentent environ 10 % des ventes sur certains concepts. Nous allons accélérer sur ce segment dans les 12 à 18 mois, ainsi que sur les boissons fonctionnelles et rafraîchissantes, qui répondent à de nouvelles attentes en matière de bien-être et d’énergie. À terme, les boissons ne seront plus un complément, mais un véritable pilier de notre modèle.
Le snacking prend-il de plus en plus de place ?
O.V. : C’est une évolution importante. Nous avons renforcé notre offre déjeuner avec des produits adaptés aux nouveaux usages, comme des mini-sandwichs pour le matin ou des clubs à base de pain brioché. Nous revisitons aussi des classiques français comme le croque-monsieur ou bientôt la quiche lorraine, avec nos propres recettes. L’idée est de créer des produits identifiables à notre marque, qui donnent envie de revenir.
Où en est le développement du réseau ?
O.V. : Nous comptons aujourd’hui 314 boutiques dans le monde, dont 260 en France. Le développement reste une priorité, notamment dans le travel retail, où nous avons été pionniers. Nous continuons à ouvrir de nouveaux points de vente, en franchise comme en partenariat, avec un rythme maîtrisé. Nous observons un vrai retour à la consommation sur place. Les clients ne veulent pas seulement emporter, ils veulent aussi s’installer dans un cadre agréable. C’est pourquoi nous développons des formats plus chaleureux, comme notre concept Opéra, qui peut ensuite être décliné selon les emplacements. L’objectif est de faire de nos points de vente de véritables lieux de destination.
Quel bilan tirez-vous de 2025 ?
O.V. : Nous avons réalisé un chiffre d’affaires d’environ 230 millions d’euros, globalement stable. Mais c’est une année de transformation en profondeur : nouveaux systèmes de caisse, refonte du back-office, évolution de la logistique. Ces changements sont essentiels pour gagner en agilité, notamment dans la gestion de l’offre et l’analyse des performances.
Quels sont vos objectifs à moyen terme ?
O.V. : À court terme, stabiliser l’activité tout en poursuivant la transformation. À cinq ans, nous visons une croissance progressive, avec 10 à 20 ouvertures par an. Nous investissons aussi dans le digital, la fidélisation et les réseaux sociaux, avec une stratégie très orientée Instagram et TikTok. L’objectif est d’être plus agile et plus réactif.
P.B.-K.
